EXISTEM PESSOAS

antes de qualquer coisa... EXISTEM PESSOAS

O desempenho das organizações é um fenómeno humano, porque tudo começa e termina nas pessoas.

Imagine que entra numa sala onde decorre uma acesa discussão... Uma pessoa bate com a mão na mesa, outra cruza os braços, uma terceira sorri discretamente, alguém levanta-se e sai. Nestes instantes após ter entrado neste espaço, não ouviu uma única palavra e, ainda assim, em poucos segundos, a sua mente começou a construir uma história.  Poderá surgir no seu diálogo interno que alguém foi injustiçado, ou há um problema, é uma crise, imagina um conflito antigo, conclui que uma decisão importante acabou de ser tomada ou talvez não seja absolutamente nada disso, e esteja completamente enganado.

Curiosamente, qualquer uma destas hipóteses e cenários quase não importam, porque antes de saber o que aconteceu, já começou a atribuir significado ao que viu e ancorou a sua percepção a uma interpretação sua.

É isto que os seres humanos fazem e não conseguem evitar.

Há perguntas que nunca deixaram de acompanhar a humanidade. Questões como: Quem somos? Como conhecemos o mundo? Porque pensamos da forma como pensamos? Porque agimos da forma como agimos?

Desde a filosofia clássica até às neurociências contemporâneas, passando pela psicologia, pela fenomenologia e pelas ciências cognitivas, estas perguntas nunca deixaram verdadeiramente de ser as mesmas. Apenas mudou a linguagem com que procuramos dar-lhes uma resposta.

O surpreendente é que apesar da diversidade de perspectivas, conseguimos encontrar um ponto convergente – o ser humano não reage ao mundo tal como ele é, mas relaciona-se com o mundo a partir do significado que constrói.

Vivemos como se víssemos a realidade de forma directa, quando na verdade, experienciamos uma realidade permanentemente mediada pela nossa história, pelas nossas expectativas, pelas nossas emoções, pelo que é importante para nós, pelas nossas crenças, pela linguagem e pelos modelos mentais através dos quais organizamos a nossa experiência. Mesmo antes da PNL se debruçar sobre o estudo da estrutura da experiência subjectiva, já há muito que a filosofia nos alertava para isto.

Kant defendia que nunca conhecemos a realidade em si mesma, mas apenas a realidade tal como pode ser apreendida pelas estruturas da nossa mente. A fenomenologia aprofundou esta ideia ao deslocar o foco da realidade objectiva para a experiência vivida. Mais recentemente, a neurociência veio demonstrar que o cérebro não funciona como uma câmara fotográfica que regista passivamente o mundo exterior, operando como um sistema activo de construção de modelos, antecipando, interpretando e atribuindo significado à informação sensorial que recebe.

Em diferentes épocas e utilizando linguagens distintas, várias disciplinas parecem convergir para a mesma conclusão: não vivemos na realidade, vivemos na experiência que construímos da realidade.

É o famoso "o mapa não é o território" de Alfred Korzybski, que a PNL adoptou como um dos seus pressupostos fundamentais. Não porque negue a existência de uma realidade externa, mas porque recorda que toda a percepção é incontornavelmente uma representação, nunca a própria realidade.

Ainda sem ter escrito quase nada, o que estou a procurar reflectir é que esta constatação tem implicações profundas. Significa que o comportamento humano não emerge directamente dos acontecimentos, pois entre aquilo que acontece e aquilo que fazemos existe sempre um espaço – o espaço da interpretação.

É neste espaço que nasce o medo, o entusiasmo, a confiança, a motivação, a resistência, o compromisso, a criatividade, a coragem, a aprendizagem e podia continuar... a ideia que estou a reiterar, é que não respondemos aos factos, mas ao significado que lhes atribuímos.

Pense numa mensagem de duas palavras: "Precisamos falar." Esta frase não diz absolutamente nada e, no entanto, pode desencadear uma enormidade de possíveis reacções, desde tranquilidade, à curiosidade, à ansiedade ou ao pânico. A mensagem é rigorosamente a mesma, mas o comportamento muda completamente. Não por causa das palavras, mas pelo significado que cada pessoa lhes atribui.

Bom... neste momento poderá estar a questionar-me: ok! Já falaste disto imensas vezes. Onde queres chegar?

É então o momento e precisamente aqui que quero introduzir uma questão que raramente encontro quando falamos de organizações: porque razão abandonamos tudo aquilo que sabemos sobre a natureza humana no momento em que atravessamos a porta de uma empresa?

Parece haver um portal invisível que nos transporta para o mundo corporativo e lá só falamos de estratégia, de processos, de estruturas, de indicadores, de tecnologia, de modelos de governação, de trackers de execução, de objectivos... Bem sei que não se fala só disto, mas acompanhe-me, porque estou a construir o raciocínio consigo.

Tudo o que referi é indiscutivelmente indispensável, mas nenhum destes elementos pensa, nenhum comunica, nenhum aprende, nenhum decide, nenhum resiste, nenhum cria confiança e nenhum per se muda. São as pessoas que o fazem!

É curioso observar que, quando estudamos indivíduos, reconhecemos facilmente que o comportamento resulta da forma como cada pessoa interpreta o mundo, mas quando estudamos organizações, parecemos assumir que basta desenhar uma nova estratégia para que ela produza automaticamente os comportamentos desejados. Assim como se, de repente ou por magia, a natureza humana deixasse de existir!

Os organogramas são extraordinariamente organizados, mas organizações raramente são e começa a parecer-me que este é, provavelmente, um dos maiores equívocos da gestão contemporânea. Isto é, as organizações não existem independentemente das pessoas, existem através delas. Uma organização não possui inteligência própria, nem vontade própria e mais, nem possui cultura própria. Tudo aquilo a que chamamos organização emerge da forma como seres humanos percepcionam, interpretam, comunicam, decidem e coordenam na sua acção.

O desempenho organizacional não é, em primeiro lugar, um fenómeno económico, tecnológico ou operacional – é um fenómeno humano.

Repare! Toda a estratégia precisa primeiro de ser compreendida antes de poder ser executada, a mudança precisa primeiro de fazer sentido antes de poder ser aceite, a cultura emerge dos comportamentos que as pessoas repetem até se tornarem norma, a liderança acontece na relação e toda a organização existe apenas enquanto existir uma rede de seres humanos capazes de construir significado em conjunto.

Motivos estes, que inauguram em mim a constatação e a defesa da ideia de que compreender pessoas não é, nem nunca foi uma soft skill. Parece-me que foi, desde sempre, a própria matéria-prima da gestão, pois tudo começa e termina nas pessoas.

Até aqui, permanecemos no domínio da epistemologia e procurei construir o mapa de como o ser humano conhece o mundo, como constrói significado e porque razão o seu comportamento não decorre directamente da realidade, mas da experiência que dela constrói.

Proponho então que experimente fazer este exercício: feche os olhos por um instante e pense na palavra "organização".

O que apareceu? Um edifício? Um logótipo? Um organograma? Um escritório? Uma sala de reuniões? Um ponto de venda? Um conjunto de pessoas? Talvez um parque fabril? Ou um armazém? Um conselho de administração? Um produto? Um site?

Faço-lhe estas perguntas, porque curiosamente, nas respostas que tenho tido poucas vezes aparecem conversas, dúvidas, decisões, conflitos, promessas, competição, expectativas, confiança, lealdades, tensões, compromissos, aprendizagem, escolhas, alianças, influência, cedências, pedidos, frustração, cooperação, orgulho, negociações... No entanto, se retirarmos tudo isto... O que sobra da organização?

Ou melhor... O que é, afinal, uma organização?

A pergunta é simples, no entanto, a forma como lhe respondemos determina praticamente tudo aquilo que fazemos enquanto investidores, gestores, líderes, consultores ou investigadores.

Se entendermos uma organização como uma máquina, procuraremos optimizar peças, desenhar processos e eliminar desvios. Se a entendermos como uma estrutura, reorganizaremos departamentos, redefiniremos funções e clarificaremos responsabilidades. Se a entendermos como um sistema económico, concentraremos a atenção nos recursos, nos incentivos e na eficiência.

Cada definição contém uma forma particular de intervir, porque toda a prática nasce, antes de mais, de uma determinada forma de compreender a realidade.

Ao longo do século XX, começou a tornar-se cada vez mais difícil olharmos para os sistemas vivos como quem desmonta um relógio. Durante demasiado tempo acreditámos que compreender um fenómeno significava dividi-lo nas suas partes. Se conhecêssemos suficientemente bem cada componente, o todo revelar-se-ia por acréscimo.

Esta ideia funcionou bem para construir pontes, motores e linhas de montagem, mas não funcionou tão bem para compreender seres humanos, nem organizações.

Foi precisamente esta inquietação que começou a aproximar investigadores provenientes de áreas aparentemente sem qualquer relação entre si.

O antropólogo britânico Gregory Bateson, um dos pensadores mais originais do século XX, passou décadas a estudar comunicação, aprendizagem, ecologia e comportamento. O que procurava não eram objectos, mas padrões. Não lhe interessavam tanto as coisas, mas as relações entre elas. Porque, dizia ele com uma ironia subtil, que talvez o problema nunca tenha sido aquilo que vemos, mas a forma como aprendemos a separar aquilo que, na realidade, nunca esteve separado.

Alguns anos mais tarde, no Chile, os biólogos Humberto Maturana e Francisco Varela chegariam a uma conclusão igualmente desconfortável. Enquanto estudavam organismos vivos, perceberam que a vida não podia ser explicada apenas pelas suas partes constituintes. Uma célula não está viva porque contém determinados componentes químicos. Está viva porque existe uma rede de processos que continuamente produz e mantém essa própria organização. Chamaram-lhe autopoiese: a capacidade que um sistema tem de se produzir continuamente a si próprio.

Estamos habituados a pensar que primeiro existe uma coisa e depois essa coisa funciona. Maturana e Varela inverteram esta lógica, propondo que talvez uma coisa exista precisamente porque continua a acontecer.

Acredito que conceptualmente não haja dificuldades de entendimento sobre estas duas conclusões, mas quando fazemos a ponte para as organizações, não me surpreende que a ideia se torne mais estranha e excessivamente teórica.

Há qualquer coisa de profundamente humano na nossa obsessão por separar aquilo que, afinal, funciona junto. Aprendemos a fazê-lo desde que chegámos ao mundo. Ensinaram-nos a separar aquilo que é brincar daquilo que é aprender, separaram-nos as disciplinas na escola, os departamentos nas empresas, emoção e razão, corpo e mente, vida pessoal e vida profissional, teoria e prática, estratégia e execução, tornámo-nos extraordinariamente competentes a dividir a realidade em partes cada vez mais pequenas, provavelmente porque dividir ajuda a compreender. O problema começa, quando esquecemos que a realidade nunca fez essa divisão e como parece que não deixa de haver um apelo interno para a integração, começámos depois a organizar conferências sobre interdisciplinaridade, trabalho colaborativo e pensamento sistémico, para voltar a ligar aquilo que fomos nós próprios que separámos.

Entretanto, em França, Edgar Morin, filósofo e sociólogo, questionava outra obsessão profundamente moderna: a ilusão de que a complexidade pode ser eliminada. Morin em vez de procurar reduzir os sistemas humanos a explicações lineares, propôs exactamente o contrário. A complexidade não é um defeito do mundo, é uma propriedade do mundo. Não é aquilo que sobra quando ainda não compreendemos suficientemente um fenómeno, mas aquilo que permanece mesmo depois de o estudarmos profundamente.

Quase na mesma época, nos Estados Unidos, o psicólogo organizacional Karl Weick começou a fazer uma pergunta curiosa: e se estivermos a pensar as organizações ao contrário?

Habitualmente imaginamos uma organização como uma entidade que já existe e dentro da qual as pessoas trabalham, comunicam, tomam decisões e resolvem problemas.

Weick suspeitava precisamente do inverso, propondo que aquilo que chamamos organização seja o resultado desses processos e não o seu ponto de partida. Baseado nesta perspectiva, dedicou grande parte do seu trabalho ao conceito de sensemaking – a forma como as pessoas constroem sentido, em conjunto, perante a ambiguidade, porque antes de coordenarmos acções precisamos de coordenar significados.

Em todos estes autores encontramos um eixo comum, que nos permite suspeitar que o que verdadeiramente importa não são os elementos de um sistema, mas as relações que continuamente os organizam. Talvez a realidade não seja feita de coisas, mas de processos e o comportamento humano não seja uma característica acessória dos sistemas sociais, mas aquilo que os produz.

Estamos habituados a pensar que existem organizações e que, depois, as pessoas interagem dentro delas – e se for exactamente ao contrário? E se aquilo a que chamamos organização não for o palco onde o comportamento acontece, mas o fenómeno que emerge desse comportamento?

Até aqui procurei apenas seguir um fio de pensamento. Comecei por contextualizar como o ser humano conhece o mundo, depois perceber que aquilo a que chamamos realidade nunca chega até nós de forma “limpa”, para depois enquadrar que a procura por conhecer os sistemas vivos a partir das suas partes pode ser redutor, pois a possibilidade de os compreender estará, com maior probabilidade, nas relações que continuamente estabelecem. E poderia terminar aqui este artigo... Mas isso deixaria uma pergunta por responder: porque existem organizações?

Resposta óbvia: para produzir bens, para prestar serviços, para responder a necessidades do mercado, para satisfazer clientes, para criar riqueza, para gerar lucro, para criar valor, para inovar, para transformar recursos em resultados, para cumprir uma missão, para concretizar uma visão... Tudo isto é verdade! Mas e se nenhuma destas respostas explicar verdadeiramente o fenómeno? E mais do que isso, nenhuma responde a outra pergunta, que já foi colocada, mas cuja resposta permanece incompleta. Todas as respostas, até agora, descrevem aquilo que as organizações fazem, mas nenhuma explica aquilo que elas são.

Desde Aristóteles que sabemos que o ser humano não vive isolado. Chamou-lhe zoon politikon: um ser cuja realização acontece na vida em comunidade. Ao longo dos séculos, esta ideia foi sendo sucessivamente reinterpretada pela filosofia, pela sociologia, pela psicologia e pelas ciências cognitivas. Mudaram os conceitos, manteve-se a intuição – a existência humana é inevitavelmente relacional.

Nós não nos tornamos humanos apesar dos outros, tornamo-nos humanos através dos outros. A linguagem só existe porque existe um outro com quem falar. A identidade forma-se na relação, o conhecimento constrói-se socialmente, os valores emergem da cultura e o significado nasce da partilha. Será que existe um "eu" completamente separado de um "nós"? Se aceitarmos a ideia de que “eu” e “nós” são fenómenos concomitantes, então as organizações passam a ser uma expressão particularmente sofisticada de uma característica muito mais fundamental da natureza humana – a capacidade de coordenar acção.

Coordenar acção implica muito mais do que distribuir tarefas, pressupõe construir uma realidade suficientemente partilhada para que pessoas diferentes consigam agir como se estivessem orientadas pela mesma intenção.

Repare na quantidade de processos invisíveis que isto exige: é necessário criar confiança, construir linguagem comum, negociar significados, interpretar expectativas, resolver ambiguidades, gerir conflitos, tomar decisões, aprender, ensinar, corrigir, adaptar, readaptar e nenhum destes processos existe fora das pessoas.

A Revolução Industrial deixou-nos um legado, que ainda permanece e não foi a máquina, mas uns óculos que ainda nos fazem ver o mundo como se tudo funcionasse como uma máquina. Durante décadas importámos esta metáfora para as organizações e falámos de engrenagens, de eficiência, de controlo, de optimização, de recursos humanos e de cadeias de comando, como se fosse possível compreender uma organização da mesma forma que compreendemos um motor.

A metáfora foi extraordinariamente útil, mas começou a revelar os seus limites quando nos esquecemos que era apenas isso: uma metáfora. Uma máquina não precisa de motivação, não resiste a uma mudança, não interpreta um email de forma passivo-agressiva e não sai de uma reunião a pensar "não foi isso que ele quis dizer". As pessoas fazem tudo isto – felizmente! Porque são exactamente estas características que tornam possível a criatividade, a aprendizagem, a inovação, a cultura e a liderança.

É precisamente aqui que, na minha perspectiva, ocorre a mudança ontológica. Enquanto permanecermos presos à metáfora mecanicista, continuaremos a pensar que as organizações existem primeiro e que o comportamento acontece depois. Mas se aceitarmos que uma organização é um sistema humano, vivo e interdependente, talvez tenhamos de inverter completamente esta lógica e deixarmos de ver a organização como um recipiente onde as pessoas entram para trabalhar.

Uma organização é um fenómeno emergente, existe porque, todos os dias, milhares de actos humanos se entrelaçam de forma suficientemente estável para produzir aquilo que reconhecemos como uma organização.

É por isso que me parece insuficiente afirmar que "as pessoas são o activo mais importante de uma organização". Esta frase e o Capital Humano tornaram-se consensuais, mas continuam a pressupor que existe uma organização e, dentro dela, existem pessoas.

Então qual é a minha ideia? Não são as organizações que têm pessoas, mas pessoas que continuamente produzem organizações. Meramente semântica? Suspeito que não seja.

Porque, se esta perspectiva fizer sentido, então a cultura deixa de ser um atributo para passar a ser um padrão emergente, a comunicação deixa de ser transmissão de informação para passar a ser construção de realidade e a estratégia deixa de ser um plano para passar a ser uma hipótese acerca dos comportamentos que um colectivo será capaz de construir.

O mais engraçado é que há empresas que passam anos a tentar alinhar pessoas com estratégias que nunca chegaram a alinhar consigo próprias. Talvez isto explique porque tantas decisões de gestão comecem por mudar estruturas, processos ou indicadores. É mais fácil reorganizar departamentos do que confrontar pressupostos, é mais simples redesenhar um organograma do que reconstruir significado e, no entanto, nenhuma estratégia alguma vez atravessou uma organização sem passar, primeiro, pela consciência de alguém.

É neste ponto que a frase que dá subtítulo a este artigo deixa de ser uma conclusão e passa a ser a consequência lógica de uma determinada forma de olhar para o ser humano. O desempenho das organizações é um fenómeno humano, porque, antes de existirem organizações, existem pessoas.

Por isso, a pergunta "Como podemos gerir melhor as organizações?" traz-nos uma resposta provavelmente pouco satisfatória e ineficiente.

Será possível gerir uma organização? Ou apenas participar, consciente ou inconscientemente, nos processos através dos quais ela emerge?

Há uma imagem que me acompanha sempre que penso nas organizações – a de um jardim! Não, não vou tentar ser um Álvaro de Campos (não conseguiria!), quero apenas dar uma vegetação ao seu panorama mental.

Imagine um jardim. Num jardim, nenhum jardineiro consegue ordenar que uma árvore cresça, não pode obrigar uma semente a germinar e a floração não acontece por decreto. Ainda assim, seria absurdo concluir que o jardineiro é irrelevante, pois é ele quem prepara o solo, rega, protege, poda, escolhe o grau de exposição ao sol e remove aquilo que impede o crescimento. O jardineiro não produz a vida, mas cria as condições para que ela aconteça.

Acredito que as organizações sejam muito mais parecidas com um jardim do que com uma máquina.

Há pouco perguntei se será possível gerir uma organização ou apenas participar, consciente ou inconscientemente, nos processos através dos quais ela emerge.

Ao colocar a questão nestes termos corri o risco de deixar parecer que as alternativas se prendem numa dicotomia entre gerir e deixar acontecer. Mas esta dicotomia só existirá enquanto continuarmos a pensar a gestão segundo a lógica mecanicista, onde gerir uma máquina significa controlar directamente o seu funcionamento e cada peça responde, previsivelmente, ao comando que lhe é dado.

Já vimos que sistemas humanos não funcionam assim, logo não respondem a ordens da mesma forma que um motor responde ao acelerador, mas isso não significa que seja ingovernável. Indica apenas que a gestão muda de natureza, passando a gerir as condições através das quais uma organização continuamente se produz.

Se há algo que os sistemas complexos parecem ensinar é que procuram sempre formas próprias de organização. Logo a primeira responsabilidade de quem lidera não é desenhar exaustivamente o comportamento desejado, mas definir fronteiras claras, princípios inegociáveis, direcção partilhada e permitir que o próprio sistema encontre os seus caminhos. Isto é, controlar menos o percurso e clarificar melhor o propósito.

Karl Weick chamou-lhe sensemaking: o processo colectivo através do qual uma realidade comum ganha forma. Quem lidera ocupa uma posição particular nesse processo – as palavras que escolhe, as perguntas que faz, os silêncios que mantém, aquilo que celebra, o que ignora, as histórias que repete, os comportamentos que recompensa, tudo isto participa, silenciosamente, na construção do significado colectivo.

Liderar torna-se assim, a capacidade de influenciar as interpretações das quais os comportamentos emergem. Da mesma forma, que a cultura resulta dos comportamentos que um grupo repete e, como se popularizou, daquilo que as pessoas fazem quando ninguém está a ver, então gerir cultura nunca será desenhá-la, mas observar os padrões que começam a emergir e decidir, deliberadamente, quais merecem ser reforçados e quais devem perder força.

Aquilo a que damos atenção tende a crescer e aquilo que deixamos de alimentar tende, lentamente, a desaparecer.

É neste ponto que a palavra "gestão" recupera um significado diferente, traduzindo-se no acto de conhecer suficientemente bem a natureza humana para saber intervir nas condições que tornam determinados resultados mais ou menos prováveis.

Se esta forma de olhar lhe fizer sentido, então a pergunta deixa de ser: "Como podemos gerir melhor as organizações?" e passa a ser: Que condições precisamos criar para que uma organização possa tornar-se aquilo que diz querer ser?

~ por Joana Sobreiro