MATURIDADE

Conta-se que, numa manhã de inverno particularmente gélida, um grupo de porcos-espinhos teve uma ideia que, à primeira vista, parecia bastante sensata. A de se juntarem para se aquecerem uns aos outros. Afinal, estava frio, muito frio e, convenhamos que, nenhum deles tinha grande jeito para produzir calor por conta própria.

Aproximaram-se então, corpo com corpo, à procura daquele aconchego que parecia estar mesmo ali, à distância de um abraço. Só que havia um pequeno problema, eram porcos-espinhos em aproximação a porcos-espinhos desconhecidos... Assim que se encostaram e com receio, ou desconfiança, os espinhos de uns espetaram-se nos outros.

– Ai! – Afastaram-se imediatamente. Mas o problema é que, separados, voltavam a ter frio, então aproximaram-se outra vez.

– Ai! – Recuaram... esperaram um bocadinho... e tentaram novamente.

– Ai! – Foi assim durante algum tempo... aproximavam-se, espetavam-se, afastavam-se, tinham frio e voltavam a tentar. Até que perceberam que talvez não precisassem de escolher entre ficar sozinhos e ficar demasiado perto.

Depois de várias tentativas, encontraram finalmente a distância certa. Aquela em que conseguiam sentir o calor uns dos outros sem se ferirem. Não era o abraço perfeito que tinham imaginado, mas era o melhor abraço possível entre criaturas com espinhos.

A autoria desta parábola é atribuída a Schopenhauer e diz-se ter sido retomada, mais tarde, por Freud para descrever aquilo a que chamou a ambivalência fundamental da vida em grupo, onde discorreu sobre o quanto precisamos de proximidade e o quanto essa mesma proximidade nos pode ferir.

Com ela abro mais um convite à reflexão sobre o que significa ser um ser humano maduro...

Já reparou como duas pessoas adultas, em pleno século XXI, com carreiras, créditos bancários, compromissos sociais e filhos, conseguem discutir sobre quem deixou a loiça do jantar, por lavar, no lava-loiça, exactamente da mesma forma que duas crianças discutem sobre quem ficou com o brinquedo maior?

Já assistiu a um grupo de amigos, todos já na casa dos trinta anos, a excluir alguém de um jantar por puro despeito, num recreio disfarçado de vida social? Já entrou numa empresa que tem sala de jogos, à sexta-feira podem ir vestidos como se fossem para a praia e um chief happiness officer, mas onde ninguém se sente psicologicamente seguro para discordar do chefe numa reunião? Se respondeu que sim a qualquer uma destas perguntas, então já se cruzou com a, eventual, ausência de maturidade de que quero falar-lhe neste artigo. 

Uma das perguntas mais desafiadoras que podemos fazer a nós próprios não é se “sou uma pessoa madura?”, mas perguntarmo-nos “em que situações ainda preciso que alguém me diga quem devo ser, o que devo sentir ou o que devo fazer?”

Já escrevi, num artigo anterior sobre Causa e Efeito (link), que ser adulto é assumir a responsabilidade pelos próprios resultados, é sair do lado do efeito para assumir o lado da causa. Mantenho tudo o que disse ali, mas percebi, que aquele artigo descrevia apenas uma fatia da maturidade, a fatia da responsabilidade. Faltava-me explorar o resto do edifício e procurar compreender como nos tornamos, de facto, pessoas capazes de estar na causa das nossas próprias vidas, o que acontece quando esse crescimento não se dá e porque é que tantas das nossas relações, e tantas das organizações que desenhamos, parecem empenhadas em impedir que tal aconteça.

Comecemos então por desfazer um equívoco... Maturidade não é uma fasquia etária, não é ausência de emoção, não é sisudez, não é aquela pessoa que nunca ri alto ou que trata a vida como um assunto demasiado sério para se dar ao luxo da leveza.

A maturidade também não é sinónimo de auto-suficiência absoluta, de nunca precisarmos de ninguém, isso teria outro nome, chamar-se-ia isolamento, ou na sua versão mais patológica, evitamento.

Maturidade, tal como a quero explorar aqui, é a capacidade de tolerar a tensão entre estar ligado ao outro e continuar a ser, inteiramente, eu. É a capacidade de discordar sem colapsar a relação, de ser amado sem precisar de deixar de pensar por mim, de errar sem que isso decida quem sou e de esperar por aquilo que quero, sem precisar que mo entreguem já, embrulhado e resolvido. É, no fundo, a distância exacta dos porcos-espinhos, encontrada a cada nova relação, a cada nova fase da vida, sem garantia de que aquilo que resultou uma vez volte a resultar na próxima.

Dito assim, até parece um objectivo modesto. Veremos... é meu desejo trazer-lhe outras camadas de reflexão... Por essa razão, acredito que valha a pena experimentarmos esta definição em algumas situações concretas e questionarmo-nos:

Consigo discordar de alguém que amo, sem transformar a discordância numa ameaça à relação?

Consigo dizer não, sem precisar de construir uma longa justificação para que o outro continue a gostar de mim?

Consigo permitir que alguém faça uma escolha diferente da que eu faria, sem sentir que tenho de o impedir?

Consigo mudar de opinião sem sentir que estou a perder identidade?

A DIFERENCIAÇÃO DO SELF

Foi Murray Bowen, psiquiatra norte-americano e um dos pais da terapia familiar sistémica, quem me deu o conceito mais útil para pensar tudo isto – a diferenciação do self.

Bowen observou, ao longo de décadas de trabalho clínico com famílias, que os sistemas humanos, sejam eles um casal, uma família, um grupo de amigos ou uma equipa de trabalho, se organizam num espectro entre dois pólos. Num extremo está a fusão emocional, onde os limites entre as pessoas se tornam ténues, a ansiedade de um contamina todos os outros e as decisões de cada indivíduo dependem, excessivamente, da aprovação ou reacção do grupo. No outro extremo está a diferenciação, onde cada pessoa consegue manter um sentido sólido de si mesma, mesmo em contacto próximo e emocionalmente intenso com os outros.

Repare que diferenciação não é distância! Uma pessoa bem diferenciada não se afasta para se proteger, permanece perto, envolvida, presente, mas sem se dissolver na emoção do sistema. É a diferença entre dizer "estou zangada porque discordo desta decisão" e dizer "a família toda está destruída porque eu discordo desta decisão". A primeira frase descreve um sentimento pessoal, a segunda fundiu o estado emocional com o destino de todo o sistema.

A diferença parece pequena na linguagem, mas é enorme na estrutura interna, pois na primeira frase, eu tenho uma emoção, já na segunda, a emoção passou a organizar a minha experiência. Ou como costumo ilustrar, deixou de ser uma Joana a ter um acesso de raiva e passou a ser a Raiva a ter uma Joana.

Uma das marcas mais importantes da maturidade é precisamente esta, sentir intensamente sem entregar automaticamente às emoções o comando da realidade.

Vejamos isto em diferentes contextos da vida, porque a fusão emocional não escolhe data, nem morada. Num casal pouco diferenciado, um mau dia de um dos elementos torna-se, invariavelmente, um mau dia do casal. Não há espaço para "hoje não estou bem, mas isso é meu, deixa-me estar", porque a ansiedade de um imediatamente invade o outro, que se sente na obrigação de a resolver, de a acalmar ou, pior, de se sentir culpado por ela.

Há aqui uma imaturidade disfarçada de cumplicidade, "nós somos um só", quando na verdade, dois selfs inteiros deveriam poder discordar, adoecer, ter um mau dia ou uma opinião diferente, sem que isso ameace a relação.

Numa família de origem pouco diferenciada, um filho adulto continua a sentir que o seu sucesso ou o seu fracasso pertence, também, aos pais e vice-versa. A mãe que adoece de ansiedade porque o filho decidiu mudar de profissão, o pai que se sente traído porque a filha escolheu não trabalhar na empresa da família, o irmão que corta relações porque outro irmão decidiu viver de forma diferente daquela que o sistema familiar sempre validou.

Nestes sistemas, a individuação de um membro é vivida como ameaça e a maturidade de sair da fusão é frequentemente confundida com deslealdade.

Entre amigos, a fusão aparece como aquela amizade que não sobrevive a uma discordância directa, aquele grupo onde é preciso escolher lados sempre que dois amigos se desentendem, aquele silêncio que se instala quando alguém tem sucesso e os outros, em vez de festejarem, sentem-se diminuídos, como se o sucesso de um roubasse algo aos restantes.

Nas organizações, a fusão aparece disfarçada de "cultura forte" ou de "somos uma família". Equipas onde discordar de uma decisão de gestão é interpretado como deslealdade, onde o mal-estar de um líder se espalha instantaneamente por um departamento inteiro e onde questionar uma decisão pode ser suficiente para alguém sentir que passou de membro da equipa a problema da equipa.

Já toquei nesta ideia noutro artigo, quando falei de segurança psicológica a propósito da inteligência artificial (link), mas Bowen dá-nos aqui uma lente ainda mais fina. O problema raramente é a falta de confiança entre as pessoas, mas a falta de diferenciação entre elas.

Bowen dizia que o nível de diferenciação com que crescemos tende a repetir-se, geração após geração, relação após relação, até que alguém, conscientemente, decida fazer diferente.

Aqui reside uma das ideias mais desconfortáveis e, simultaneamente, mais libertadoras que encontrei nos seus escritos. Tornarmo-nos mais diferenciados é, quase sempre, um processo que temos de fazer sozinhos, por nós próprios, ainda que aconteça sempre em relação com os outros.

Além disso, como ninguém amadurece por decreto, procuração ou porque outros decidiram que já deveria ter amadurecido, quando essa pessoa começa a mudar a forma como se posiciona, o sistema à sua volta, habituado à fusão, tende a resistir, não necessariamente porque queira impedi-la de crescer, mas porque a sua mudança altera o equilíbrio a que todos se tinham habituado.

AS ORDENS DA MENTE

Se Bowen nos explica a maturidade a partir da relação, Robert Kegan, psicólogo do desenvolvimento e professor em Harvard, explica-a a partir da estrutura da própria mente.

Kegan propõe que não nascemos com uma mente adulta que apenas acumula informação ao longo da vida, mas que a própria configuração com que pensamos, sentimos e nos relacionamos com o mundo, se desenvolve por estágios, a que chama "ordens da mente".

A ideia central, e a mais elegante de toda a sua teoria, é a distinção entre aquilo que é sujeito e aquilo que é objecto para nós, em cada momento do nosso desenvolvimento. Aquilo que é sujeito é algo que somos, que nos possui, com que estamos de tal forma fundidos que nem conseguimos olhar para isso, é a lente através da qual vemos e não algo que vemos. Aquilo que é objecto é algo que temos, que podemos observar, examinar, avaliar e, se necessário, mudar.

Uma forma simples de perceber esta diferença é perguntar: consigo observar aquilo que estou a viver ou estou completamente dentro daquilo que estou a viver? Consigo dizer “estou a sentir-me rejeitada” ou, naquele momento, sou simplesmente “uma pessoa rejeitada”? Consigo pensar “tenho medo de falhar” ou o medo já decidiu, por mim, aquilo que posso ou não posso fazer? Consigo reconhecer que “preciso da aprovação desta pessoa” ou ainda acredito que preciso, de facto, que ela aprove aquilo que faço?

Sem nos alongarmos demasiado na complexidade do modelo de Kegan, para efeitos deste artigo, interessam-nos sobretudo três das suas cinco ordens.

Na mente socializada, as opiniões, valores e sentimentos dos outros não são algo que eu observo e considero, são algo que eu sou. Se as pessoas à minha volta discordam de mim, a discordância não é sentida como uma diferença de opinião, é sentida como uma ameaça à minha própria identidade. Uma pessoa nesta ordem da mente pode ser extraordinariamente competente, respeitada, bem-sucedida e, ainda assim, organizar grande parte das suas decisões em torno da pergunta implícita "o que é que se espera de mim?" ou "o que vão pensar de mim?".

Quantas decisões importantes da nossa vida seriam diferentes se ninguém pudesse ficar desiludido connosco?

Na mente auto-autoral, a pessoa desenvolveu um sistema de valores e crenças internos, com autoria própria, através do qual filtra as expectativas dos outros. Já não é possuída pela opinião alheia, tem-na como objecto, pode considerá-la, integrá-la ou recusá-la, sem que isso a destrua. É esta ordem da mente que Kegan associa, precisamente, à capacidade de liderar, de estabelecer fronteiras claras e de tomar decisões impopulares sem se desfazer por dentro.

Existe ainda uma terceira ordem (a quinta no total das ordens de Kegan), mais rara, a mente auto-transformadora, onde a própria identidade auto-autoral deixa de ser vivida como uma verdade fixa e passa a ser, ela mesma, objecto de questionamento contínuo. Aqui a pessoa consegue conter contradições, tolerar paradoxos e reconhecer os limites do seu próprio sistema de crenças, sem se sentir ameaçada por isso.

Conseguimos perceber esta diferença subtil, ao sabermos distinguir entre ter convicções e precisar de ter razão. Uma pessoa pode ter valores muito firmes e, ainda assim, conseguir perguntar: “e se eu estiver a ver apenas uma parte?”

Note que isto não é falta de convicção, pelo contrário, o que estou a descrever é alguém com segurança suficiente para não precisar de transformar cada convicção numa trincheira.

Um dado que Kegan e os investigadores que continuaram o seu trabalho consideram particularmente relevante, e que me faz reflectir sempre que penso nele, é que uma parte significativa da população adulta nunca chega a desenvolver, de forma plena, a mente auto-autoral, ficando apenas na mente socializada. Isto significa que muitos adultos, com currículos extensos e responsabilidades familiares e profissionais reais, continuam a organizar a sua vida a partir de uma estrutura interna que, essencialmente, ainda pede autorização.

Junte-se este dado à discussão de Bowen sobre a fusão emocional e talvez comecemos a compreender melhor a cena com que abri este artigo: dois adultos a discutir como duas crianças pela loiça, não porque sejam pessoas más ou tolas, mas porque, naquele momento específico, a discordância deixou de ser objecto e passou a ser sujeito, deixou de ser algo que têm e passou a ser algo que são.

Até aqui, tenho falado sobretudo daquilo que acontece dentro de nós. Da forma como nos relacionamos, da maneira como lidamos com a ansiedade dos outros, da capacidade de pensar por nós próprios e de assumir a autoria das nossas escolhas. Mas há uma consequência desta ideia de maturidade que me parece muitíssimo interessante...

Se amadurecer significa tornar-me progressivamente mais capaz de pensar, escolher, agir e responder por mim próprio, então existe uma pergunta que precisamos ver respondida: o que fazemos nós quando estamos do outro lado dessa relação?

O que fazemos nós quando somos pais, companheiros, amigos, professores, líderes ou organizações, e queremos que as pessoas de quem cuidamos estejam bem? Queremos protegê-las da dor, facilitar-lhes a vida, evitar-lhes a frustração e criar-lhes condições para que sejam felizes?

A intenção é virtuosa, mas perde qualidade quando confundimos cuidar de alguém com retirar-lhe tudo aquilo que poderia fazê-la crescer. Quando isto acontece, aquilo que fazemos em nome do bem-estar pode começar, paradoxalmente, a impedir o desenvolvimento da autonomia que dizemos querer promover. Por essa razão, quero falar-lhe de motivação.

A MOTIVAÇÃO QUE NOS INFANTILIZA

Edward Deci e Richard Ryan, através da Teoria da Autodeterminação, defendem que a motivação genuína e sustentável assenta em três necessidades psicológicas básicas: autonomia, competência e relação.

Autonomia é a experiência de agir por vontade própria, e não por imposição ou coação, mesmo que internas. Competência é o sentimento de sermos capazes e eficazes, e relação é a sensação de pertencermos e de nos importarmos, e de sermos importantes para outros.

O que Deci e Ryan mostraram, de forma consistente ao longo de décadas de investigação, é que quando substituímos estas três necessidades por recompensas externas, prémios, elogios genéricos, benefícios materiais ou pequenas doses de entretenimento, não só não aumentamos a motivação de alguém, como frequentemente a corroemos.

Este fenómeno tem até um nome, "efeito de sobrejustificação", em que uma recompensa externa diminui o interesse que a pessoa já tinha por uma actividade.

Para ser mais rigorosa e reiterar esta ideia, preciso referir que a investigação de Deci e Ryan mostrou que determinados contextos de recompensa externa podem diminuir a motivação intrínseca, sobretudo quando são percebidos como controladores. O problema não está, portanto, em qualquer recompensa externa, mas naquilo que ela comunica sobre autonomia, competência e controlo.

A propósito disto, há uma cena da série Miracle Workers que me ficou na cabeça. Na série, “Deus”, interpretado por Steve Buscemi, está aparentemente cansado da Terra. Afinal, é um projecto antigo, cheio de problemas, conflitos, sofrimento e humanos que insistem em complicar tudo.

Decide então seguir em frente e apresenta aos pais o seu novo projecto. Durante o jantar, os irmãos contam orgulhosamente como estão a correr os seus próprios planetas. Um tem uma civilização sem guerras, outra uma utopia que praticamente se gere sozinha. Chega a vez de “Deus” apresentar a sua ideia – um restaurante.

Não um restaurante qualquer, mas um planeta com um enorme rio lento, clientes a flutuar à volta de uma ilha central cheia de comida. Nada de mesas, empregados ou esperas. Quando têm fome, usam uma espécie de garra mecânica para apanhar a comida. Quando têm sede, a mesma lógica.

É genial ou, pelo menos, este “Deus” acha que é. Há apenas um pequeno problema. Os irmãos começam a perceber que o novo projecto se parece bastante com o anterior, a Terra. Na verdade, é essencialmente outra versão do mesmo planeta, com pessoas a circular num sistema, a tentar apanhar comida e a fazer... enfim, aquilo que as pessoas fazem.

Um dos irmãos lembra-lhe ainda um pequeno detalhe. “Deus” já tinha tentado criar um planeta nove vezes e só uma delas tinha funcionado. Os pais, naturalmente, continuam a apoiá-lo, porque há coisas que nem “Deus” consegue evitar. Neste episódio cómico, ser o filho mais novo é uma delas.

A cena é hilariante, mas conto-a porque há qualquer coisa de muito interessante por baixo da piada. “Deus” está a tentar construir um mundo onde as pessoas não tenham de fazer esforço, trabalhar para conseguir comida, levantar-se, esperar ou sequer procurar. Tudo aquilo de que precisam está ali e, se não estiver, uma enorme garra mecânica vai buscar.

Parece ser o sonho de uma certa ideia de felicidade, a de retirar da vida tudo aquilo que possa ser incómodo.

O curioso é que esta tentação de retirar da vida tudo aquilo que possa ser incómodo, aparece em muitas dinâmicas das nossas vidas. Encontramo-la em quase todos os lugares onde existe afecto, responsabilidade ou vontade de cuidar.

Acontece na parentalidade quando, perante a dificuldade de um filho, fazemos por ele aquilo que o próprio já teria capacidade para fazer sozinho. Quando antecipamos todos os problemas, negociamos todos os conflitos, justificamos todos os seus erros e transformamos cada frustração numa emergência que precisa de ser imediatamente resolvida.

Fazemo-lo muitas vezes por amor, porque custa testemunhar a dificuldade de alguém que amamos. Só que, sem percebermos, podemos estar a ensinar uma coisa muito diferente daquela que pretendíamos. Em vez de lhe ensinarmos que é capaz de lidar com a dificuldade, ensinamos-lhe que a dificuldade deve desaparecer.

Acontece também nas relações amorosas. Há casais em que um dos elementos se torna especialista em poupar o outro àquilo que é desconfortável. Resolve, antecipa, organiza, lembra, decide, apazigua... e aos poucos, aquilo que começou como cuidado pode transformar-se numa divisão silenciosa de responsabilidades, em que um se torna cada vez mais indispensável e o outro cada vez menos autónomo.

Acontece nas amizades. Naquela amizade em que estamos sempre disponíveis para resolver o problema, dar a resposta, abrir a porta, fazer a chamada, encontrar a solução. Naquela em que começamos a acreditar que estar presente significa estar sempre a intervir.

Só que há uma diferença entre estar ao lado de alguém e ocupar o lugar onde essa pessoa deveria estar.

Reconheço que uma das formas mais difíceis de cuidar seja precisamente a de sabermos quando ajudar e quando deixar que o outro faça por si. Porque ajudar alguém a atravessar uma dificuldade não é necessariamente retirar-lhe a dificuldade do caminho. Às vezes, é ficar suficientemente perto para que saiba que não está sozinho, mas suficientemente longe para que continue a ser ele a atravessar.

O grande desafio é que fazê-lo exige uma coisa que nem sempre temos. A capacidade de tolerar o desconforto de ver alguém que amamos ter dificuldades, sem correr imediatamente para as resolver. Muitas vezes é mais fácil fazer por alguém, do que suportar o momento em que essa pessoa tenta fazer sozinha. É muito mais fácil proteger do erro do que assistir ao erro. É muito mais fácil dar a resposta do que permitir que o outro descubra a sua.

Quando fazemos um paralelismo com o mundo corporativo, chamo a isto paternalismo organizacional. O paralelo com a educação parental não é acidental, é estrutural. Um pai que resolve todos os problemas do filho antes que ele tenha oportunidade de os resolver sozinho, que o protege de toda a frustração, que o recompensa com presentes em vez de lhe ensinar a tolerar o desconforto de uma tarefa difícil, não está a promover o crescimento do filho, está, ainda que com a melhor das intenções, a atrasá-lo. O mesmo mecanismo, exactamente o mesmo, repete-se quando uma organização gere adultos como se fossem crianças a manter entretidas, em vez de pessoas capazes a quem se pode confiar responsabilidade real, exigir resultados da responsabilidade que lhe foi confiada, transparência sobre decisões difíceis e espaço para discordar.

Paternalismo não é tratar mal as pessoas, é tratar adultos capazes como se fossem incapazes de lidar com a realidade. E atenção! Isto pode acontecer com excelentes salários, bons benefícios, programas de bem-estar e uma cultura aparentemente cuidadora.

A intenção, quase sempre é amor, cuidado, reconhecimento e bem-estar, dependendo do contexto de que falamos, mas o resultado, muitas vezes, é atrofia.

Há uma forma particularmente difícil de reconhecer esta dinâmica: às vezes, aquilo a que chamamos cuidar é também a nossa necessidade de sermos necessários. Se resolvo sempre, posso sentir-me indispensável. Se o outro começa a resolver sozinho, tenho de descobrir quem sou quando já não sou necessário para tudo. Aqui amadurecer significa deixar de confundir ser necessário com ser importante.

Já escrevi, no final do artigo sobre Causa e Efeito, "bem-vindo ao mundo dos adultos". Escrevo-o de novo aqui, mas de forma mais completa, porque agora sei que o mundo dos adultos não se resume a assumir responsabilidade pelos resultados. É também aprender a discordar sem romper o vínculo. É deixar que quem amamos erre, decida e cresça pela sua própria mão, mesmo quando isso nos custa vê-lo sofrer. É construir organizações, famílias e amizades onde a proximidade não exige fusão e onde o cuidado não se confunde com entretenimento. E é, por fim, chegar a um ponto em que aquilo que fazemos deixa de servir apenas para nos sentirmos bem, e passa a servir, também, para deixarmos algo de bom para trás.

Deixar de perguntar “como faço para que os outros estejam bem comigo?” e começar a perguntar “como posso estar bem comigo próprio sem deixar de estar verdadeiramente em relação com os outros?”

Abri esta reflexão sobre maturidade contando a história dos porcos-espinhos, porque me parece uma metáfora honesta sobre a ideia de que crescer não é encontrar alguém, ou um lugar, sem espinhos. Mas aprender, através de sucessivas tentativas, a distância exacta a que nos podemos aproximar dos outros sem nos anularmos, nem a nós, nem a eles.

A maturidade, no final de contas, talvez não seja um destino a que se chega, mas uma direcção para onde continuamos, todos os dias, a escolher caminhar.

~ por Joana Sobreiro